在 2 月 27 日小米 SU7 Ultra 上市发布会上，价格公布后引发市场轰动，大量消费者被这一极具吸引力的价格所打动，纷纷下单预订。开售 10 分钟后大定突破 6900 台，2 小时大定突破 10000 台，截至 3 月 2 日 17:00，大定已超过 19000 台，锁单超过 10000 台，达成全年销量目标 。
与之形成鲜明对比的是其他车企高端车型的市场表现（基于 2025 年 3 月最新数据）：
核心差异在于，小米通过一系列有效手段，打破了“高价 = 高端”的传统逻辑。在成本控制方面，小米实现了自研 V8s 电机的量产化，降低了关键零部件成本。同时，借鉴消费电子领域成熟的供应链管理经验，优化整个供应链体系，提高运营效率，降低经营成本，从而将超跑级性能下放至 50 万元区间，让我们消费者以相比来说较低的价格享受到顶级性能。
小米的成功印证“用户可感知价值”＞“参数堆砌”的新法则。当传统车企仍在用千万级超跑证明技术实力时，雷军已将顶级性能 democratize（民主化）。这场变革的本质，是网络思维对制造业定价权的重新定义——不是“能造多贵”，而是“敢卖多便宜”。
比亚迪仰望 U9（168 万元）、极氪 001FR（76.9 万元）等车型延续了欧洲车企的经典策略：通过超跑级产品展示技术实力，塑造高端品牌形象，再以品牌溢价带动平价车型销量。
这种模式以象征性产品拉动市场认知，本质是对大众集团布加迪策略的模仿。布加迪作为大众旗下的超跑品牌，虽年亏损约 5000 万欧元，却凭借其极致的速度性能和顶尖的制造工艺，为大众集团树立了技术标杆，提升了整个集团在消费的人心中的科技形象 。
然而，这类车型因高定价、低销量难以盈利。以仰望 U9 为例，其月销量仅 300 台左右，在市场上的存在感较低。
极氪 001FR 同样面临困境，尽管其在性能参数上表现不俗，如搭载了高性能电机，具备出色的加速能力，但由于品牌认知度不足，花了钱的人其高端定位的认可度有限，导致销量未达预期。
这表明传统车企通过打造超跑级高端车型来提升品牌形象的策略，在市场接受度和商业盈利性方面存在挑战。
雷军将 SU7 Ultra（52.99 万元）定义为 “可量产的高性能跑车”，直接瞄准主流花钱的那群人。其定价策略突破传统超跑的价格锚点，例如保时捷 Taycan Turbo GT 售价高达 181.8 万元，而小米 SU7 Ultra 以相对亲民的价格提供了相近甚至更优的性能。技术平权革命：小米超跑利润率仅传统车企1/10，行业暴利时代终结。
小米通过自研技术降本，如自主研发的 27000 转电机，相比同级别竞品电机，在提升性能的同时大大降低了成本；9100 吨压铸系统的应用，简化了车身制造工艺，减少了零部件数量，以此来降低了生产成本 。
在营销方面，小米采用互联网式流量营销。在发布前期，通过预售价虚高后降价的策略制造心理落差。最初释放的预售价为 81.49 万元，而最终定价为 52.99 万元，巨大的价格差让我们消费者产生 “捡漏” 心理，刺激了购买欲望。这一策略成效显著，SU7 Ultra 两小时订单破万，证明其更符合中国花了钱的人 “超高的性价比高端产品” 的需求，成功在市场中撕开一道口子，实现了 “薄利多销” 的商业目标。
尊界 S800（100 - 150 万元）试图以 “技术对标迈巴赫” 冲击高端，但陷入两个困境：
品牌底蕴不足：奔驰 S 级历经 70 年迭代，在漫长的发展历史中，积累了深厚的品牌文化和技术沉淀，成为全世界豪华汽车的典范，在用户心智中树立了不可撼动的 “身份象征” 标签。而尊界 S800 作为新进入高端市场的车型，缺乏类似的历史积淀，难以在短期内获得花了钱的人其高端定位的深度认可。
营销策略失焦：尊界 S800 过度强调参数对比，甚至采用贬低迈巴赫等竞争对手的方式来凸显自身优势，这样的做法不仅未能有效提升品牌形象，反而引发舆论反噬。
例如，在一些宣传中，对迈巴赫的某些技术和设计进行不恰当的对比和贬低，引起了消费者的反感，认为其缺乏品牌应有的尊重和自信。
雷军在小米 SU7 Ultra 的营销中，通过 “战战兢兢” 式沟通策略，巧妙平衡用户共创与单向输出，构建了兼具信任感与参与感的品牌叙事。
2025年2月14日，小米SU7 Ultra以2分09秒944的成绩打破保时捷Taycan Turbo GT在上海国际赛车场的量产车圈速纪录。保时捷随后通过官微祝贺小米，称“点赞中国制造”，并邀约“下一个赛道见”。雷军在发布会上坦言，这段回应他“反复研读超10遍”，认为保时捷展现了“国际大厂的格局”。
保时捷的文案被业界称为“教科书级公关”：既通过“致敬挑战者”展现包容性，又以“生于赛道”强调自身技术底蕴。
小米则多次公开表示向保时捷学习，雷军称“输赢不重要，重要的是中国品牌能与世界顶级品牌平起平坐”，这种“谦逊中的自信”成为品牌升维的关键，与华为刻意贬低迈巴赫形成强烈反差。
正如雷军所言：“SU7 Ultra的使命是让真正喜欢的人买得起。”这场较量不仅是速度的比拼，更是中国制造从“追赶者”迈向“规则重塑者”的缩影。
雷军在发布会上主动透露 “女性车主比例远超预期”，这一数据背后是产品设计的针对性优化。例如，车内智能化妆镜根据光线自动补光、香氛系统与座椅加热联动等功能，直击女性用户痛点。通过公开用户画像数据，既展示品牌对细分市场的洞察，又引起用户群体共鸣，形成 “小米懂我” 的感知。这种数据透明化本质是反向共创 —— 品牌用用户行为数据反向验证产品策略，让用户感受到“我的需求被看见”。
雷军在直播中坦言“定价失眠”“担心用户不满意”，这种示弱姿态与传统车企 “技术权威” 形象形成反差。根据爱德曼信任度报告，企业家展现脆弱性可使品牌信任度提升 38%。用户从被动接受者转变为品牌决策的 “共情者”，甚至主动为产品背书（如女性车主自发传播化妆镜功能）。
首批车主专属的 24K 金车标并非单纯物质奖励，而是将其升华为 “科技领袖圈层” 的身份符号。这种设计借鉴奢侈品行业的 VIP 会员体系（如劳斯莱斯车友会），通过物理标识强化用户 “与众不同” 的优越感。限量 1 万台、雷军宴请车主等操作，进一步将购车行为从消费升级为 “阶层入场券”
围棋冠军柯洁自发购买 SU7 Ultra 并晒单，雷军以 “粉丝” 身份回应真诚邀请其体验赛道驾驶，双方围绕围棋与赛车的跨界对话引爆热搜。这种联动看似偶然，实则暗合两个逻辑：
反套路传播：否认商业合作 “剧本”，强调事件真实性，符合 Z 世代对 “原生内容” 的偏好。
圈层破壁：围棋（高智商群体）与电车（科技爱好者）的碰撞，触达传统汽车营销难以覆盖的增量人群。
网友评论：柯洁icon中午刚发的文说自己提了su7ultra，下午的时候雷军就出回应视频，说自己是柯洁粉丝，是个围棋爱好者，并邀请柯洁下赛道。
敢问全中国有哪个车企有这样的回应速度？估计打报告都要打一天吧？主要是这种抓热点的速度太强了，活生生把雷总干成全中国最强的自媒体！
全中国影响最大的，目前就是雷军了，不管是粉丝数还是互动率，遥遥领先其他车企！
都千亿身家了，却还007的作息，连周末都没休息，一个下午就跟制作团队拍出了回应视频，雷神不成功谁成功？
极氪 001FR 依赖吉利集团资源，但在智能生态整合方面存在不足。在车机系统方面，缺乏类似华为鸿蒙的车机系统，无法为用户更好的提供流畅、智能、集成度高的交互体验。车机系统的功能相对单一，与手机、智能家居等其他智能设备的联动性差，不能够满足消费者对智能出行生态的需求。
尊界 S800 虽搭载华为途灵平台，但过度堆砌传感器，全车配备 4 颗激光雷达。过多的传感器不仅增加了车辆成本，使产品价格缺乏竞争力，还在一定程度上影响了系统的稳定性和兼容性。
由于缺乏对传感器数据的有效整合和优化算法，导致在实际使用中，未能充分发挥多传感器的优势，反而因系统复杂度过高，出现数据冲突、误判等问题，削弱了用户体验。这类车型往往陷入 “技术军备竞赛”，过于追求硬件参数的提升，而忽视了用户体验的连贯性和整体性。
跨领域技术迁移：小米将手机 AI 算法赋能汽车智能座舱，实现了技术的跨领域协同。例如，手机端成熟的图像识别算法应用于汽车的智能泊车系统，使泊车过程更加精准、高效，提升了用户体验。通过对手机用户使用习惯和数据的分析，优化汽车智能座舱的交互界面和操作逻辑，让用户在车内也能感受到熟悉、便捷的操作体验。
供应链垂直整合：小米自研电机、电池技术，并与外部优质供应商（如宁德时代）形成互补。在电机技术上，小米通过自主研发提高了电机效率和性能；在电池方面，与宁德时代合作，确保电池的稳定性和高品质。这种垂直整合模式降低了边际成本，通过优化供应链管理，减少了中间环节的成本损耗，提高了产品的性价比。
数据驱动迭代：小米通过低价车型（如 SU7）获取海量驾驶数据，这些数据涵盖了不同路况、驾驶习惯等多方面信息。利用这些数据，小米对算法进行优化，不断提升产品性能和智能驾驶水平，形成 “销量 - 数据 - 技术” 正循环。例如，通过对大量用户驾驶数据的分析，优化智能驾驶辅助系统的决策逻辑，使其在复杂路况下能够做出更合理、更安全的判断和操作。
传统车企难以摆脱 “高端 = 高价” 的思维定式，而小米通过 “质价比” 重新定义高端：
用户认知重塑：SU7 Ultra 以 1.98 秒零百加速、1548 匹马力等参数对标百万豪车，但价格仅为竞品的 1/3。其性能表现超越了同价位段的其他车型，甚至在某些方面媲美更高价位的豪华跑车，打破了消费者 “高性能必高价” 的固有认知。消费者在体验或了解到这些参数后，会对小米汽车的性能实力感到惊叹，从而改变对小米品牌的认知，认可其高端定位。
品牌溢价重构：小米通过技术参数（如纽北赛道纪录）而非历史积淀建立高端信任。在纽北赛道的测试中，小米 SU7 Ultra 取得了优异的成绩，这一成果通过媒体报道和网络传播，迅速在消费者中引起关注。中国花了钱的人 “硬核科技” 有着较高的偏好，小米此举契合了消费者对科技实力的追求，让消费者基于产品的实际技术表现认可其高端品牌价值。
传统车企需平衡技术展示与市场需求的矛盾。以比亚迪为例，其仰望系列虽在技术上取得突破，如仰望 U8 的易四方技术实现了四轮独立扭矩控制，带来了强大的越野和脱困能力，但在市场销量上却不尽人意。比亚迪需要解决仰望系列 “叫好不叫座” 的困境，思考如何在保持技术先进性的同时，让产品更符合市场需求，优化价格策略和产品定位。
奇瑞、东风等车企在智能驾驶技术下沉方面也需谨慎。例如，奇瑞在 5 万元级小蚂蚁车型上搭载 NOA（Navigate on Autopilot，即导航辅助驾驶）技术，虽然提升了产品的科技感，但可能导致品牌形象的稀释。消费者可能会对品牌的高端定位产生困惑，认为品牌在不同价位段产品上的技术差异不明显，从而影响品牌在高端市场的发展。
阶段化策略：小米先以 SU7（21.49 万元）建立口碑，通过高性价比的产品吸引大量消费者，积累用户基础和品牌声誉。在 SU7 获得市场认可后，再推出 SU7 Ultra 上探高端，这种循序渐进的方式避免了品牌断层。消费者在体验过 SU7 的良好品质和性能后，对小米品牌有了信任，更愿意尝试其高端车型 SU7 Ultra。
生态化扩张：小米汽车与手机、家居生态联动，增强用户粘性。例如，用户可以通过小米手机远程控制汽车的启动、空调调节等功能；在车内，也能通过车机系统控制家中的智能家电。这种跨领域的生态融合，为用户提供了便捷、智能的生活体验，使用户在不同场景下都能感受到小米品牌的价值，从而增加对小米品牌的忠诚度。
高端品牌的终极竞争仍是文化认同。小米需补足历史底蕴短板，虽然小米在科技领域发展迅速，但在品牌文化沉淀方面相对薄弱。可以通过赛事赞助，如参与国际知名的汽车赛事，展示品牌的技术实力和运动精神；通过品牌联名，与知名时尚品牌、艺术机构等合作，塑造独特的文化符号，提升品牌的文化内涵。
而传统车企需加速智能化转型，随着消费者对智能汽车需求的不断增加，传统车企不能仅依赖过去的品牌优势和技术积累。例如，奔驰虽发布了 “L2++” 级别的无图智驾全球首秀视频，但在智能驾驶技术的普及和使用者真实的体验优化方面，仍需加快步伐，避免陷入 “技术领先却输掉市场” 的陷阱，要更加关注消费者对智能出行的实际需求，提升产品的智能化水平和使用者真实的体验。
小米 SU7 Ultra 的成功，本质是互联网思维对传统汽车工业的降维打击：用流量重构品牌认知、用技术颠覆价格体系、用生态打破行业边界。而仰望 U9、尊界 S800 等车型的困境，则暴露出传统高端化路径的局限性 —— 过度依赖历史光环、忽视用户真实需求。未来中国车企的高端化竞赛，或将呈现 “技术普惠” 与 “文化深耕” 的双轨并行格局。
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